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想做好績效管理,就要關注這9大問題!

admin admin 2024年01月23日 績效管理 我有話說(0人討論) 154次瀏覽

績效管理是把雙刃劍,做得好,能大幅提升員工的工作積極性和生產效率,實現穩定的長期發展;而做不好,則會導致員工流失、業績下滑等問題。

想做好績效管理,就要注意這9大問題!


1

統一認識要目標明確

提起績效管理,很多人會將它與“績效考核”混淆,甚至將它們等同起來。或者,有些人認為績效就是打打分并一次進行獎罰,這會讓員工產生莫名的恐懼,由此引發抵觸情緒。

實際上,績效管理是一個管理體系,而績效考核僅僅是其中的冰山一角,要想使得績效管理變得真正有效,那么任何一個環節都不應忽視。

整體來講,績效管理包含4個環節:績效計劃、績效考核、績效反饋績效改進。

4個環節組成一個循環流程,在績效改進之后又返回到績效計劃,以此形成績效管理的良性循環。

并且績效考核的目標是多重的,不僅是績效打分、績效分數同薪酬獎金等掛鉤,還可通過其他方式,如公開表揚、晉升等,對績優員工進行激勵。

考核的結果更是可以廣泛應用在員工招聘、培訓和發展、晉升等方面的人力資源管理體系當中。

通過績效考核,發現員工是否是企業實現戰略目標真正需要的人才,識別員工知識技能與戰略目標所需要的知識技能之間的差距,從而制定培訓和發展計劃。

因此,做績效管理之前,要澄清認識,消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理,為接下來的工作掃清障礙。


2

做好績效管理基礎工作

職務說明書是績效考核指標設定的重要依據,績效管理的基本點離開了職務說明書,一些績效管理只能是空談乏味。

然而,很多企業往往忽略了這個基礎工作,每個崗位的職責只限于口頭的約定,靠習慣來維護,缺乏明確的界定。

如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核,就會感到無所適從,最終可能還是要返工。

因此,做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析,獲得科學可靠盡可能量化的數據,形成職務分析說明書。

整個職務分析本身就是一個科學的體系,一個系統,既可以用來進行績效管理,也可以用來進行職務變動,員工招聘、培訓,還可以提供薪酬管理有關的信息,是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。


3

不可面面俱到,但要抓關鍵

績效可以用來考核的指標非常多,企業要找出能驅動價值創造的績效目標,來判斷其對企業的影響。

面面俱到、細枝末節的衡量指標,不僅會加大管理成本,分散管理人員和員工注意力,還會使員工感到困惑。

所以,企業選取績效考核指標時,一定要慎重,要抓關鍵績效指標,不能把能想到的方面都考慮進來!

這其中,KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標,其目的是建立一種機制,將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動,以不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的能力。

除此以外,KPI還有效地將企業戰略轉化成可以考核的標準和業績體系,通過業績體系牽引、推動員工,將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。


4

關注指標關聯性和統一性

很多企業在制定考核指標時,往往將各個崗位單獨拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,結果執行時發現考核指標及標準不統一,甚至有矛盾,根本做不下去。

事實上,不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性,如果方向不一致,就會在各指標之間出現對立和矛盾。

例如,在對培訓人員進行考核時,企業受訓員工對實際表現就會成為培訓人員對考核指標之一;

因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓人員的工作績效,因此,企業受訓員工和培訓人員的考核指標就應該有一致的方向,使他們因指標的關聯性而產生利益共同性。


5

不片面追求指標量化

在搞績效考核時,很多人有一個比較強的傾向:喜歡追求指標的量化,認為只有量化才能保證公平,避免主觀偏差。

實際上,并非所有績效衡量指標都需量化,也并非所有績效衡量指標都能量化!

企業要根據不同崗位或職務,選擇最能反映工作業績的指標,能量化最好量化,不適宜量化則不必硬性量化。

比如工作態度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因為它不可量化就不予考核。

我們可以通過多角度的方式進行衡量,通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。


6

充分溝通,避免指標硬性下放

績效指標的設定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標到事業部的目標,再分解到部門、崗位。

在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標和目標通過溝通的方式,傳遞給下一層面。

而被考核的一方,則需要根據分解的指標和目標,結合實際的情況,提出意見和建議。

這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議,有時是對完成所分解指標提出所需資源上的支持和要求等。

值得注意的是,雖然“溝通”說起來簡單明了,但80%的企業在進行這一環節時,并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通交流和解決問題,而是將這一過程當成了硬性下放指標,被考核的一方往往沒有發言的機會,即使對指標存有異議,卻也仍然必須承接下來。

沒有達成共識的指標,是不具備激勵作用的!由于缺乏被考核方面的積極主動支持,操作性就要大打折扣,所以對于企業來說,績效指標設定過程的“溝通”顯得尤為重要。


7

重視績效反饋分析和改進

績效管理的根本目標是不斷提高員工和企業的績效,在競爭日趨激勵的環境中建立持久的競爭優勢。

只做考核而不反饋結果,考核便失去了其重要的激勵、獎懲與培訓的功能,這是很多企業容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績效面談。對于績效差的員工,因為談話具有批評性,且與獎懲措施相聯系,導致員工敏感,因此績效面談應做到對事不對人,將集中點放在績效結果上,先不要責怪和追究員工責任與過錯,盡量不帶威脅性。

其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評價,要拿出具體結果來支持杰倫,援引數據,列舉實例。

最后通過雙向溝通,找出績效較差的原因,共同商量制定相應的改進計劃。


8

績效管理工作普遍化

談到績效管理,很多人往往認為這是人力資源部門的工作,應該由人力資源部門來唱主角。

實際上,員工的績效關乎整個企業,績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。

在績效管理中,正確的管理模式是:

  • 部門經理對績效結果負責,而人力資源部對流程負責;

  • 人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系,包括政策、流程和工具;

  • 職能部門管理人員必須對其所管理部門及員工的績效負最終責任;

  • 員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。

績效管理關乎員工的切身利益,員工應積極參與到績效管理的每一步中。

實踐證明,只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標實現多贏的結果。


9

適當調整組織結構,優化流程

為什么一個績效管理方案出臺后,也得到了管理者和員工的認可,但這個方案卻仍舊不能很好地推行下去呢?

原因就在于企業內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來。

例如,崗位設置不合理,流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會對績效目標的實現產生障礙。

有時甚至在制定績效考核體系時,就會因組織結構不合理,管理流程不暢通使考核體系無法建立,這時就有必要先做調整優化工作,進一步掃清障礙。

“管事靠計劃,管人憑考核”,管理做到最后就只有二個字:賞罰。賞罰效果的好壞取決于管理者的管理技巧和領導力。

▌本文來源:長貝激勵系統等


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